首先,要正確地評估不同投入要素的價值。

這句話的意思是,要對股份進行清晰的劃分,比如技術(shù)股占多大比例,資金股又占多大比例,技術(shù)股和資金股的作用分別有多大,以及不同股東各自對于公司發(fā)展的作用有多大。

對于股份的劃分和股東能力的評定,股東們要共同進行評估和協(xié)商,并且相互之間達成共識,不能由盤手 A直接制定一個方案。

第二,每個股東都要認清自己的定位和價值,這一點是非常重要的。

雖然都知道,認清自己是一件比較難的事情,但在很多時候,無論是大股東還是小股東,都容易過分夸大自己的價值。

比如很多操盤手都因為自己是帶頭人而低估或者否定其他合伙人的作用,在公司盈利的數(shù)值比較大以后,后悔當初與其他股東進行合伙。

如果是操盤手A,要認識到,如果在一開始沒有其他股東的投資和幫助,就不可能做出今天的成績,并且人要言而有信,一開始是如何進行股權(quán)的設計和規(guī)劃的,便要如何貫徹下去。

另外,B不能覺得自己是操盤手 A,而一定要認清自己就是跟隨伙伴,在公司里發(fā)揮的作用還是不如A的。

一旦有一天 B 堅持認為自己的作用和 A 相當?shù)脑?公司的經(jīng)營就很容易產(chǎn)生問題,因為 A 的股權(quán)比 B要大得多,在這種情況下 B一定會心理不平衡。

同樣地,C作為財務投資者,就要扮演好財務投資者的角色,不要總是去干擾A和 B對公司的運營。

因為對于公司來講,財務投資者就只是一個股東而已,其他的事情是不應該由股東講行干涉的。

第三,一家公司有且只有一個操盤手 A。

當跟隨伙伴認為自己是操盤手時,事情會變得很難辦,而如果原本就存在兩個操盤手的話,事情就會變得更難辦。

因為一旦公司的發(fā)展走上正軌,兩個A在公司里面必定會形成兩個對立的群體,最后導致其中一方退出或者兩個 A“分家”的結(jié)局,這樣的案例在生活中是數(shù)不勝數(shù)的。

同時,有一點需要明確的是,那唯一的一個 A,需要具備成為 A 的資格。

假如 A 沒有成為 A的資格,沒有作為 A應有的魄力和擔當卻硬要充當 A 這個角色的話,最后很可能會落得不太好的下場。

這里其實也是在給 A 敲響警鐘,不能夠打腫臉充胖子,總是想著當領頭人,因為更高的職位也就意味著對能力有著更高的要求。

第四,對前面提到的幾大規(guī)則必須非常清晰。

公司內(nèi)部不同層面的問題應該如何進行決策？由誰來進行決策？財務方面怎么進行安排？分紅怎么分？報表怎么處理？股東如何退出？清算要如何實施？對以上這些問題,都要在一開始就設定好相關的規(guī)則,明確好界限,只有這樣才能夠在事情發(fā)生時依照已有的規(guī)則和條款以最快的速度解決問題,把公司的損失降到最低。

最后,給公司預留未來的發(fā)展空間。

操盤手 A 要盡量持有比較多的股份,考慮到公司未來發(fā)展的問題,在比較理想的情況下,A 最好能夠持有 65%到 70%的股份。

可能有人會問,當 A持有這么大比例的股份時,跟隨伙伴B和財務投資者C的否決權(quán)又應該怎么設定呢？這樣是不是就意味著B和C的利益得不到保障？其實這兩者之間的聯(lián)系并不是必然的,只是建議股份暫時由A持有,而投票權(quán)是可以分離出來的,不會影響其他股東的投票權(quán)和否決權(quán)。

因為在公司創(chuàng)立初期,公司的股東一般只有三個或者五個,人數(shù)不會太多,可是等到公司發(fā)展壯大了以后,人數(shù)會遠遠不止三五個,發(fā)展得越大的公司,股東就越多。

因此要在一開始就至少預留 10%左右的股份,在未來逐步釋放給新加人的合伙人或者員工。