刻薄一點說,亞馬遜近年野心勃勃,親自下場打造的線下實體店帝國,不能說全線潰退,但無疑正遭遇嚴重“卡殼”。

2月初的2022財年第四季財報電話會上,亞馬遜CEO 安迪·賈西（Andy Jassy）宣布Amazon Fresh“鳴金收兵”,不再開店,等找到一種更差異化和能賺錢的模式再說。

“零售業(yè)是一個艱難的行業(yè)”,賈西叫苦不迭,“Amazon Fresh的擴張,就像把錢沖進馬桶里。

”這個等同“燒錢打水漂”的昂貴教訓(xùn),他的中國同行們早幾年就感受到了。

一、2023年初Amazon Fresh正式停止擴張2020年在加州開出首店的Amazon Fresh,類比國內(nèi)各種“鮮生”的時髦叫法,可稱為“亞馬遜鮮生”,目前有40多家門店,一半開在加州。

消費者對其不買賬,亞馬遜更不賺錢。

亞馬遜在2022年第四季度收獲史上最差業(yè)績,整體銷售額上升9%,凈利潤同比卻跳水98%,叫停還在盈利迷霧中找不到出路的實體店成了必然選擇。

一年前,亞馬遜就宣布關(guān)閉68家實體店,包括美、英市場的 Amazon Books（書店）、Amazon Pop Up（快閃店）和Amazon 4-star（四星商店,主要售賣線上四星商品）。

當(dāng)時,亞馬遜說要聚焦Amazon Fresh 和 Whole Foods全食超市,以及2022年推出的Amazon Style,Amazon Go。

一年后,對實體店更心灰意冷的新決定出爐：Amazon Fresh和Amazon Go也就此打住了。

二、亞馬遜的教訓(xùn)：黑技術(shù)之于零售不是救世主生鮮零售是塊硬骨頭,損耗大、利潤低,極其燒錢。

財大氣粗的亞馬遜也扛不住了。

尤其是,折騰這么多年,市場份額與老對手沃爾瑪相距甚遠,意味著現(xiàn)有模式打法根本不奏效。

根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù),亞馬遜（包括全食）在全美食品雜貨領(lǐng)域的全渠道銷售額,只占市場1.2%。

而沃爾瑪與Kroger穩(wěn)坐市場前兩位,分別占25%與8%。

Kroger與排名第三的Albertsons近期也傳出謀求合并。

屆時,亞馬遜在美市場將面臨更尷尬的境遇。

食品雜貨是剛需高頻品類,全渠道是趨勢,亞馬遜一直十分看重。

2007年,亞馬遜率先在西雅圖做Amazon Fresh的線上運營,向Prime會員提供2小時免費配送服務(wù),包括農(nóng)產(chǎn)品、肉類、海鮮、零食和家庭必需品,之后,這個服務(wù)逐漸走向美國各地甚至全球其他城市。

但亞馬遜對線下實體店的試探,一直相當(dāng)謹慎。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯老早就對實體店饒有興趣,但他深知,線下市場成熟且飽和,亞馬遜只想做“擁有差異化且不跟風(fēng)的產(chǎn)品與服務(wù)”。

在生鮮雜貨領(lǐng)域,2017年,亞馬遜大手筆買下高端有機連鎖Whole Foods全食超市。

2020年8月,才親自下場開第一家Amazon Fresh,相比中國同行阿里巴巴的盒馬鮮生,亞馬遜的入場步伐整整晚了4年。

Amazon Fresh 提供大量精選的全國品牌、自制鮮食和自有品牌產(chǎn)品。

全食超市則用更高價格賣天然、有機和清潔食品。

不同商品類型和價格區(qū)隔,亞馬遜希望兩者結(jié)合觸及更廣泛的消費者。

2017年購入全食超市后,亞馬遜嘗試降價讓其更親民,并應(yīng)用更多科技,比如Just Walk Out技術(shù)。

此外,全食還增加了30%本地品牌,在一些門店靈活售賣本地小品牌,實現(xiàn)差異化。

5年來,全食超市的增長并不明顯。

2022年銷售額同比增長10%,市場份額與被收購前變化不大。

一直標榜用黑科技給線下超市帶來新體驗的Amazon Fresh,擴張之路也極艱辛。

目前全美僅40多家店,距2020年定的兩年280家“小目標”,只完成了15%。

最近,亞馬遜還決定將Prime會員亞馬遜線上雜貨訂單免費配送門檻從35美元提至150美元,是沃爾瑪?shù)?倍。

亞馬遜的解釋是,提高訂單免配額,消化物流成本,維持商品價格的競爭力。

顯然,亞馬遜目前更看重盈利,而不是不惜一切代價的擴張。

實體店之路舉步維艱,亞馬遜的問題到底出在哪兒？。

一方面,黑科技很炫,但也很貴,在生鮮超市很難發(fā)揮決定性效力,即使亞馬遜,都很肉疼。

Just Walk Out是亞馬遜引以為傲的無人收銀技術(shù),客戶無需經(jīng)過收銀臺或自行掃碼,通過遍布店鋪的頭頂計算機視覺攝像頭、重量傳感器和深度學(xué)習(xí)技術(shù)可自動結(jié)算。

2021年底,《Business Insider》報道,亞馬遜成功地將“Just Walk Out”的技術(shù)成本削減了 96%。

但即便如此,對一家2000至4000平米的Amazon Fresh,動輒400萬美元起跳的先期投入成本,相比其他傳統(tǒng)零售店,要更大客流與足夠高利潤才能打平。

直到2021年7月,亞馬遜才在第14家Amazon Fresh首次運用Just Walk Out,之前的Fresh門店只配備Dash Cart（智慧購物車）。

當(dāng)然,背后也許有技術(shù)升級原因,比如,讓Just Walk Out更適用大店。

2022年9月后,亞馬遜再未開張過Amazon Fresh新店,有媒體披露,全美至少有33家已完工或在建的新店停擺。

其次,亞馬遜這幾年在線下實體店的折騰,足以證明,零售業(yè),只有黑科技是遠遠不夠的。

亞馬遜是一家電商和科技公司,核心競爭力是科技,但面對沃爾瑪這樣有豐富經(jīng)驗的零售“老司機”,科技給亞馬遜實體店的差異化優(yōu)勢并不明顯,也不具決定性。

這與國內(nèi)商超幾年前對數(shù)字化轉(zhuǎn)型寄與厚望一樣,首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平說,事實證明,“數(shù)字化給零售業(yè)帶來的效率提升很有限。

”。

而盒馬總裁侯毅在2023年初的一封內(nèi)部信也提及,“2019年到2021年是盒馬新零售模型打磨、商業(yè)模式優(yōu)化的3年,盒馬發(fā)現(xiàn)數(shù)字化、30分鐘送達僅是工具……”在他看來,商超的核心競爭力是商品力和高效的運營體系。

一直在電商和技術(shù)上志得意滿的亞馬遜,這幾年就是犯了一個大錯——太高估技術(shù),而不是零售本身。

“消費者不會去某個地方購物,只因它有無人收銀和智能購物車。

”有批評人士直言,“但問題是亞馬遜不知道（讓門店）吸引人的誘人因素是什么。

”。

三、亞馬遜的教訓(xùn)：回歸零售技術(shù)至上的亞馬遜,試圖借極客技術(shù)改造零售業(yè),減人力,提效率。

但,新鮮感過去,人們對生鮮超市的本質(zhì)訴求是不變的——有競爭力的價格與愉快的購物體驗。

首先,技術(shù)有可復(fù)制性,許多傳統(tǒng)零售商都在加碼技術(shù)。

無人收銀,本意是解決排隊付款問題,但在競爭激烈的零售業(yè),顧客有線上線下多種解決路徑,排隊付款問題并不致命。

甚至,在供給過剩環(huán)境是個偽命題。

技術(shù)帶來成本與商品價格上升,也讓價格敏感型消費者不再來了。

僅憑技術(shù),亞馬遜要搶市場并不容易。

沃爾瑪在內(nèi)的許多零售商已在門店安裝了掃描即走設(shè)施。

Tesco倫敦的GetGo與家樂福巴黎的Flash 10/10無摩擦商店,都是老牌零售商無人收銀的新嘗試——這顯然稀釋了亞馬遜無人收銀的稀缺與獨到性。

其次,Amazon Fresh注重“數(shù)據(jù)與科技”的文化內(nèi)核下,沒對消費者購物體驗做更多關(guān)注。

亞馬遜前高管Tom Furphy對Amazon Fresh的評價是,“沒靈魂”。

這家門店看來更像是電商履約中心,電子標簽排列在貨架上,工作人員穿梭揀貨,沒將線下購物和線上訂單兩塊功能區(qū)隔,很難在保證高效揀貨操作同時,給店內(nèi)消費者提供更好體驗。

這些坑,在新零售狂飆的幾年前,國內(nèi)一些零售商其實都掉進過。

此外,Amazon Fresh似乎也無法滿足特定消費者需求。

Furphy說,每個零售商都應(yīng)清楚自己滿足哪類需求,品類齊全,還是精挑細選,晚餐方案,抑或多場景。

在這方面,Amazon Fresh讓人摸不著頭腦。

更重要的是,亞馬遜在實體店缺乏營銷,沒品牌影響也是一個問題。

亞馬遜龐大且無處不在,但它主要以科技與快速交付聞名,而非為消費者提供精選產(chǎn)品的能力。

有消費者說,“亞馬遜能買到非常棒的新鮮British Gala蘋果嗎？我不確定,因為他們不是以超市聞名。

”這種由時間與營銷積累起來的品牌心智,需要亞馬遜主觀的更多努力才能實現(xiàn)。

總之,要想在實體店成功,亞馬遜欠缺的是,科技以外,一種實體店的經(jīng)營藝術(shù)。

畢竟,本質(zhì)上零售業(yè)是一種服務(wù)業(yè),是社會活動一部分,需要人的參與。

“無人收銀 ”等科技剝離了線下零售店的“社交”功能,在“體驗”有明顯短板。

在虛擬社交拉遠人們距離的今天,線下店讓人在“逛”中享受人際互動,是解決孤獨感的一種方式。

這意味著,不論是技術(shù),還是模式創(chuàng)新,都必須建立在對行業(yè)充分認知基礎(chǔ)上。

希望通過某種單一技術(shù)根本性變革行業(yè)并不現(xiàn)實。

Amazon Fresh要完成破局,需要從商品力、品牌心智、定位、銷售技巧等多方面打磨。

技術(shù)在零售業(yè),更像錦上添花,而不是“救世主”。

更何況,當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境,技術(shù)驅(qū)動的消費者正“退居二線”,價值驅(qū)動的購物成為人們最關(guān)注的問題。

“通貨膨脹、價格上漲和生活成本上升的市場背景,不是創(chuàng)新技術(shù)蓬勃發(fā)展的環(huán)境。

”GlobalData 零售分析師Nidhi Chauhan坦言。

實體店的連連挫敗,缺乏轉(zhuǎn)機讓人惋惜,但亞馬遜并非徹底放棄。

亞馬遜CEO 安迪·賈西強調(diào),亞馬遜的實體店調(diào)整中看見“令人鼓舞的跡象”,預(yù)計2023年會有新打法。

有媒體報道,在一份政府文件里,美國西雅圖一處超市舊址被稱為“Amazon Market”,暗示了亞馬遜一種新零售業(yè)態(tài)的可能性。

從企業(yè)層面,亞馬遜有深厚的擁抱失敗的文化。

在2015年股東信里,亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯就強調(diào),“‘大贏家’可以為諸多嘗試買單”。

他認為,亞馬遜的一大獨特之處就在于失敗,“亞馬遜是世界中最適合失敗的地方（我們已成了行家里手?。?而失敗和創(chuàng)造是不可分割的雙胞胎。

”。

2021年辭去CEO時,杰夫·貝索斯明確表示仍會參與“重要的亞馬遜計劃”,其中就包括生鮮雜貨實體店業(yè)務(wù)。

考慮線上線下全渠道是零售業(yè)的大勢所趨,亞馬遜一定要為實體店探出新打法。

最新叫停擴張后,安迪·賈西就發(fā)誓要加倍投入生鮮實體店業(yè)務(wù),尋找一個“大放異彩”的實體店模式。

實體店的經(jīng)營經(jīng)驗是全渠道零售取得成功的關(guān)鍵因素。

當(dāng)亞馬遜全力以赴實體店帝國時,其最強大對手沃爾瑪,也在加緊融合線上與強大的實體店能力。

零售就是不斷探索無止境的客戶體驗,正是這些此起彼伏的摸索,讓零售業(yè)的游戲升級迭代,充滿活力。