亞馬遜是創(chuàng)新領域的新事物,他們行動快,實施了很多的新產(chǎn)品、流程和商業(yè)模式創(chuàng)新,以至于他們的功能突然成為每個公司衡量自己是否落后的標準。

亞馬遜是未來的新模式。

經(jīng)過反復試驗、起起落落,亞馬遜已經(jīng)形成了一套指導原則和文化實踐,以保持其增長核心的運轉,其中包括取悅顧客、一個接一個地擊敗競爭對手、掏空零售行業(yè)、顛覆一個又一個領域,從圖書銷售到在線零售再到個人電子產(chǎn)品,從網(wǎng)絡服務和軟件到醫(yī)療保健等等。

亞馬遜的成功之道可以總結為以下幾個原因：一、亞馬遜推動頂級創(chuàng)新?lián){查顯示,79%的高層領導人認為創(chuàng)新是他們的三大重點之一,但在通常情況下,他們更注意的是“交付引擎”,而不是“發(fā)現(xiàn)引擎”。

亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）已經(jīng)找到了如何將大部分時間花在創(chuàng)新上,并委托信任的副手實施想法。

貝佐斯把大部分時間都花在了觀察未來世界3、5、10年的發(fā)展,專注于兩年后第三季度的業(yè)績,把工作確定并完善創(chuàng)新路線圖,將公司從目前的位置帶到未來他希望的位置,按計劃準時完成。

二、亞馬遜——創(chuàng)意是資產(chǎn)大多數(shù)公司認為他們的資產(chǎn)是他們的工廠、設備以及他們的員工,但亞馬遜認為資產(chǎn)價值還包括創(chuàng)意。

貝佐斯是創(chuàng)意總監(jiān),他曾向以為采訪者說過,“我可以在一個小時內用100個創(chuàng)意填滿這個白板。

”在他看來,源源不斷的創(chuàng)意是推動增長的動力。

三、數(shù)據(jù)驅動、以客戶為導向的創(chuàng)新亞馬遜不僅開拓了新設備和商業(yè)模式,還開創(chuàng)了創(chuàng)新實踐的新方法。

一個例子可能被稱為“數(shù)據(jù)驅動、客戶主導的創(chuàng)新”。

史蒂夫·喬布斯從未利用討論組或調查,來挖掘消費者的洞察力或告訴他自己走對了路。

他用一種明智的直覺想出了消費者喜歡的“酷斃的產(chǎn)品”。

亞馬遜有不同的看法,他們認為可以通過數(shù)據(jù)來傾聽客戶的意見。

通過模擬和構建模型并擠壓數(shù)據(jù),可以根據(jù)數(shù)據(jù)顯示出客戶想要的東西,讓客戶引導做出令人瘋狂的偉大產(chǎn)品。

亞馬遜在每個業(yè)務部門、每個團隊、每個地區(qū)以及每個倉庫都有人工智能工程師,他們利用數(shù)據(jù)來更快,更準確地創(chuàng)建機會。

亞馬遜的創(chuàng)新者們被教導要不斷問自己：數(shù)據(jù)告訴我們接下來客戶可能會想要什么？四、亞馬遜宣揚一種思維清晰、勇于冒險的文化在亞馬遜,隨波逐流并不是一種美德,關于該如何衡量經(jīng)常會爆發(fā)激烈的爭論。

創(chuàng)造性的張力被認為是激發(fā)最好的思考。

大多數(shù)公司想要創(chuàng)新的人在追求一個想法之前必須先獲得幾十票通過權,一個“不”字就可以破壞。

但在亞馬遜,沒有一個經(jīng)理有權扼殺一個想法。

在亞馬遜,一個極具潛力的創(chuàng)意必須滿足三個標準：必須是原創(chuàng)的,而不是“我也是”；它必須是可擴展的；必須具有產(chǎn)生顯著回報資本的潛力。

以上就是關于亞馬遜的成功之道的總結。