為了更好地引起外貿(mào)企業(yè)管理人員的重視,下面再舉個例子,外貿(mào)部門經(jīng)理給A小組制定了與實際情況相差甚遠的銷售指標。

A小組的主管從實際情況出發(fā)全面考慮之后和部門經(jīng)理溝通,看能不能追加點銷售運營費用或者降低點外貿(mào)銷售額考核指標。

結(jié)果非但沒有獲得銷售經(jīng)理的同意,反而被銷售經(jīng)理認為是能力不足的表現(xiàn),還讓A小組主管帶領(lǐng)小組成員盡快盡早完成。

A小組主管深感壓力巨大,再在公司待著也沒有太大意思,結(jié)果就轉(zhuǎn)而加入了競爭對手的公司。

如果僅僅是這樣還不算非常大的麻煩,真正的麻煩是A小組主管還會將以前的下屬都挖到新公司上班。

這種例子在外貿(mào)行業(yè)屢見不鮮,一旦這種情況發(fā)生,別說完成新的年度銷售額,就是完成和頭一年同等的銷售額都很困難,特別是這些出走的員工手上還握著“老東家”大量的客戶信息。