以下KPI考核標(biāo)準(zhǔn)可供參考。

運營(銷售)部：業(yè)務(wù)考核指標(biāo)應(yīng)包含銷售額、廣告投放轉(zhuǎn)化率、海外倉備貨及時率、店鋪績效等；采購部：采購部績效應(yīng)包含交貨及時率、供應(yīng)商管理、付款滯后期、市場行情分析；生產(chǎn)部：生產(chǎn)部績效應(yīng)包含次品率、交期達(dá)標(biāo)率、工廠管理；倉庫部：倉庫部績效應(yīng)包含庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、報損失損益率、退換貨率(因倉庫發(fā)貨原因?qū)е?、倉庫管理；研發(fā)部：產(chǎn)品市場反饋、研發(fā)物料損耗率、技術(shù)團(tuán)隊管理。

團(tuán)隊形成協(xié)作共識,有共同的目標(biāo)不同位置的人,思考問題的角度不一樣,想法會存在較大的偏差。

比如老板考慮的是公司如何發(fā)展,如何降低成本增加利潤；員工考慮的是什么時候發(fā)工資,這個月獎金是多少,如何才能升職加薪。

位置不一樣,看到的問題也不樣,所以便有了各部門之間各自為政的現(xiàn)象。

要打破這種現(xiàn)象,僅僅制定KPI考核是不夠的,需要統(tǒng)一思維。

比KPI考核更重要的是大家有共同的奮斗目標(biāo),朝著同一個方向努力,把公司的目標(biāo)變成大家共同的目標(biāo)。

比如當(dāng)年把公司營業(yè)額做到xx萬元,把公司做上市等。

當(dāng)然,公司的目標(biāo)和個人的目標(biāo)肯定是緊密關(guān)聯(lián)的,比如當(dāng)公司營業(yè)額做到xx萬元的時候,大家能拿到豐厚的年終獎或分紅；將公司做上市,大家能分到股權(quán)等。

除了以利益驅(qū)動的KPI考核之外,價值觀還要一致。

團(tuán)隊只有價值觀一致、利益方向一致才能走得長遠(yuǎn)。

老板定好目標(biāo),然后將目標(biāo)分解至各個部門,各個部門再進(jìn)行目標(biāo)拆解,確定年目標(biāo)、季度目標(biāo)、月目標(biāo)、周目標(biāo),甚至是日目標(biāo),以層層分解的方式將大目標(biāo)拆分成一個個小目標(biāo)。