在候選人選定了以后,還要決定拿出多大的份額來分給員工。

由于這個規(guī)劃是同股同權(quán)的,所以問題其實非常簡單,份額的來源就是原股東出讓的分紅權(quán),而這是需要所有股東合伙人共同進行商議的。

所以在一般的公司的規(guī)劃過程當中,建議股東在合伙的時候就考慮到建立股權(quán)池的問題。

可以拿出10%的分紅權(quán)交給A,等到有需要的時候再拿出來用。

而在這個案例中,由原股東按比例拿出10%的分紅權(quán),并且在首期發(fā)放 5%,剩下的 5%則作為儲備值,在這個案例中,在初期成立合伙人的時候是沒有建立股權(quán)池的,此時才開始建立股權(quán)池其實也不算晚。

而對于要發(fā)放的5%的分紅權(quán),可以把它分為100份,每份的金額為4000元。

可以來做一道非常簡單的算術(shù)題,100 份乘以單價4000 元其實就是 40萬元的價值。

而在申購的原則方面,首先員工要具備參與合伙人計劃的資格,其次候選人要自愿參與。

假如候選人不愿意參與的話,公司也不能強迫他們參與。

其實當一個員工不愿意參與合伙人計劃的時候,公司在后續(xù)發(fā)展的過程中也就不會再看重他了,因為當公司認為他是一個人才想要吸引他的時候,他卻拒絕了公司的請求。

當然,如果員工自身存在一些實際困難,比如自己可額外支出的資金實在有限等,其實都是可以向公司提出的,而公司也可以為員工提供額外的幫助來解決。

對于申購的額度,并不是候選人想買多少就買多少,而是規(guī)定每個人至少購買 10份,最多購買20份,增量為5份,意思就是候選人可以買 10 份、15 份或者 20 份。

當然,進行上面這樣的設置也是因為案例中的這家公司構(gòu)成比較簡單,對于構(gòu)成比較復雜,崗位特別多的公司,還需要考慮制定一張額度表。

在制定額度表時,首先要給每一個崗位都設定一個崗位級別。

有些公司會用數(shù)字來表示崗位的級別,比如 10 級、15 級,而有些公司則會用職位的名稱來表示崗位的級別,比如以總經(jīng)理級、部門經(jīng)理劇總經(jīng)理級、部門主管級、員工級這樣的序列來表示。

當然,這里的崗位級別并不是指員工擔任的職務本身,比如有一些技術(shù)崗位的級別可能是副總經(jīng)理級的。

接下來,可以給每個崗位級別設定最大份額。

在這個案例里面,總經(jīng)理級的最大份額為 100 份,部門經(jīng)理副總經(jīng)理級為60 份,部門主管級為 20 份,一般員工為10 份。

而除了最大份額以外,還要給每個崗位設定一個崗位系數(shù),因為就如反復強調(diào)的一樣,即便一些崗位所處的級別一樣,每一個崗位對于公司的影響程度也是不一樣的。

比如在跨境電商行業(yè),選品、推廣、客服這幾個崗位之間是不能等同的。

也許公司發(fā)展到最后,會專門成立一個部門叫作客服部,但是其重要性是不如選品和推廣崗位的,這就是要設定一個崗位系數(shù)的原因。

而對崗位系數(shù)進行設定和調(diào)整以后,還要設定一個個人貢獻系數(shù)。

個人貢獻系數(shù)其實指的就是一個員工在過去對公司的貢獻度。

在進行這一系列系數(shù)的設定和調(diào)整以后,最終會得出每一個人可以申購的最大份額。

在設置限購最大份額的相關(guān)規(guī)則時,總的來說,要向中高層傾斜。

因為中高層是公司里的中堅力量,而主要目的就在于吸引和留住這些中堅力量,因此要對這些中堅力量進行重點激勵,而不是大水漫灌式全員參與,這就是在設置股權(quán)激勵份額時的總體原則。