目標(biāo)管理方法雖然有效，但很多情況下依然是通過外部條件進(jìn)行管理的。

如果團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)，就很容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)人員流失，無法長期維持。

因此，如果短期內(nèi)對(duì)小時(shí)業(yè)績目標(biāo)沒有硬性要求，并且團(tuán)隊(duì)運(yùn)營能力較為突出，管理者就可以嘗試使用OKR工作法，實(shí)現(xiàn)更加人性化且高效的管理。

O代表目標(biāo)(Objective)，是指經(jīng)過團(tuán)隊(duì)集體討論以后確定的長期目標(biāo);KR代表關(guān)鍵結(jié)果(KeyResults)，是指為了完成這個(gè)目標(biāo)需要達(dá)成的可量化指標(biāo)。

其中最重要的是目標(biāo)，這就要求目標(biāo)本身就是正確的。

在確定目標(biāo)時(shí)，管理者首先要營造討論的氛圍，只有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，才能充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的工作積極性，從而實(shí)現(xiàn)銷售增長。

舉例來說，某賣家上半年業(yè)績達(dá)到日銷5000美元，管理者想制定一個(gè)半年銷量翻倍的目標(biāo)。

與團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論以后，管理者認(rèn)為雖然下半年旺季來臨時(shí)將有機(jī)會(huì)完成該目標(biāo)，但受限于供應(yīng)鏈資源難以維持，并且?guī)齑骘L(fēng)險(xiǎn)過高，于是將目標(biāo)調(diào)整為穩(wěn)住日銷8000美元。

通過過店鋪分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前店鋪有2個(gè)夏季爆款，日銷3000美元與此同時(shí)秋冬款銷量逐漸增長。

此時(shí)，制定關(guān)鍵結(jié)果為，在“黑色星期五”之前將2個(gè)冬款推至日銷5000美元，將春秋款推至日銷2000美元，維持夏季款日銷500美元適當(dāng)推廣萬圣節(jié)款和圣誕節(jié)款使之達(dá)到日銷1000美元。

值得注意的是，采用OKR工作法并不代表放棄KPI考核，管理者依然要對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績負(fù)責(zé)，在完成目標(biāo)的過程中，發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”的作用。