在團隊搭建初期，運營者需要從執(zhí)行者轉變?yōu)楣芾碚?，這時管理思維的搭建就成為工作重心之一。

本質上來講，管理屬于每個人都能夠使用的“杠桿”。

在日常生活和工作中，每個人都可以使用各種各樣的“杠桿”來解決問題，比如在買房時，購房者會去銀行貸款來購買房產，這時銀行提供的貸款服務就屬于“杠桿”。

在管理上，管理者可以通過提高薪水來招聘合適的人才，這些人才幫助公司解決了業(yè)務問題，因此管理也屬于“杠桿”。

管理者的職責較為多元化，可以分為選人、調配、管理、培養(yǎng)四個部分。

電商運營領域有一句話叫“三分運營，七分選品”，管理領域同樣如此，與其選擇一個不對口的人慢慢培養(yǎng)，不如在最初篩選時就努力挑選適合自身團隊的人才。

那么，在選人時，管理者如何評判一個人是否可以勝任一個崗位呢?答案是“一看格局，二看成長性，三看能力”。

一看格局，格局指的是每個人對事物的認知，它是一個人“三觀”(人生觀、世界觀、價值觀)的體現(xiàn)。

舉個例子，對銷售這個職位而言，“用心服務顧客自然會有回報”的格局就比“想方設法將產品推銷給顧客”的格局要大。

對新興的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言也是如此，以電商運營職位為例，“提升產品質量，將優(yōu)質產品通過運營手段銷售給顧客”的格局就比“產品不重要，靠刷單把銷量提上去”的格局要大。

對一個候選人格局的判斷非常簡單，管理者只需要問問候選人對應聘職位的觀點與看法即可。

比如，“你認為電商運營的核心要素是什么”或“你是怎么看待運營這個職位的”，這些問題并不屬于對職業(yè)技能的考量，而是對自身業(yè)務定位的考量，雖然格局大的人不一定能力更強，但是一定擁有更高的“天花板”，而對一個強調成長性的團隊而言，長期的“天花板”比短期的能力更重要。

不打磨產品的電商團隊永遠成不了國內電商行業(yè)的翹楚，純靠營銷和宣傳而不好好提升服務的餐飲公司也永遠無法獲得顧客的信賴。

二看成長性，雖然管理者可以帶領團隊成員成長，但是每個人的成長速度是不一樣的，因此面試官或招聘者在篩選時要對候選人的成長性進行考量。

成長性可以理解為一個人的成長速度與成長能力，比如長輩夸某個孩子“懂事、成熟、有獨立思考的能力”，這就是成長性的體現(xiàn)。

對于候選人成長性的評判，管理者可以根據(jù)其校園經歷或職業(yè)履歷來進行。

如果候選人是一名應屆畢業(yè)生，那么管理者就可以根據(jù)其在學校的各種經歷來判斷其成長性，如果該候選人在大學擔任過學生會或社團干部，或者參與過多個實習項目，那么管理者可以問候選人參與這些項目的原因是什么。

如果候選人能夠邏輯清晰且有條理地回答管理者的提問，并且對自身未來職業(yè)規(guī)劃有清晰的認知，那么管理者可以認為該候選人是擁有較強成長性的。

如果候選人是一名社會人士，那么對其成長性的評判就較為簡單了，因為大多數(shù)管理者都是因為自身業(yè)務能力強才被提拔到管理崗位的，他們對于如何做好業(yè)務、如何在一個業(yè)務崗位上快速成長自然有一套方法。

在面試候選人時，管理者只需要考量對方是否也有類似的一套方法即可。

三看能力，能力指的是綜合能力，既包含以執(zhí)行力為代表的業(yè)務能力，又包含以學習力為代表的非業(yè)務能力，能力可以用標準化證書來判斷，也可以用業(yè)績、履歷來衡量。

關于能力的判斷，管理者需要“具體問題具體分析”。

如果團隊處于快速發(fā)展期，急需一些有特定能力的人來維持業(yè)務運營，那么這時業(yè)務能力占能力判斷的比例就大。

如果團隊處于創(chuàng)業(yè)初期，需要一些志同道合的人對業(yè)務進行摸索和創(chuàng)新，那么這時非業(yè)務能力占能力判斷的比例就大。

能力判斷是對候選人評判中最簡單的一個，現(xiàn)在有很多面試形式幫助管理者進行能力評估，比如筆試、群面、性格測試、學歷篩選等。

如果把選人比作一場考試，那么能力就是及格線，管理者要做的就是從達到及格線的這些候選人中選出格局較大和成長性較強的那部分人。

需要注意的是，很多管理者并沒有把能力看作選人的及格線，而是把它看作選人過程中最重要的環(huán)節(jié)，這就屬于本末倒置了。

因為一個優(yōu)秀的管理者必須帶領團隊成長，能力的成長自然也在成長的范圍內。