集權(quán)采購?fù)ㄟ^把采購權(quán)與有需求的較低層級剝離開來，以強(qiáng)化較高層級對較低層級的監(jiān)督與控制，這其實(shí)體現(xiàn)了一定程度的家長制特征。

集權(quán)采購的核心是集中采購，直接好處是降低風(fēng)險和時間成本。

對于一些規(guī)模比較大的電商公司來說，除了一般貨物由自己采購以外，其他大型或大批量貨物都由總部采購。

這也是一般意義上的集權(quán)采購，即電商公司向總部報告需要的貨物，然后由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購，這樣可以節(jié)省決策時間和溝通成本。

某電商公司的運(yùn)營機(jī)制就是中央集權(quán)式的總部直管，即由總部統(tǒng)一管理各大供應(yīng)商。

此外，產(chǎn)品的價格、促銷活動等也都由總部掌控。

在實(shí)際的運(yùn)行過程中，總部將采購人員聚集在一起，集中做出采購決策。

這種模式使該電商公司的供應(yīng)商數(shù)量減少，有利于降低采購成本集權(quán)采購主要有四種模式:第一，集中定價、分開采購;第二，集中訂貨、分開收貨付款，第三，集中訂貨、分開收貨、集中付款，第四，集中采購后調(diào)撥。

以集中訂貨、分開收貨、集中付款的模式為例，其運(yùn)作流程如下。

首先，電商公司提出采購申請，遞交貨物單，由總部進(jìn)行匯總、調(diào)整，然后，總部的采購部門負(fù)責(zé)與供應(yīng)商洽談，制定貨物和價格等采購事宜，并且負(fù)責(zé)集中訂貨工作;最后，總部分發(fā)貨物，電商公司根據(jù)收貨通知單或采購訂單進(jìn)行收貨及入庫。

北京某電商公司是一家大型集團(tuán)，下屬的網(wǎng)店多達(dá)幾十家。

在采購方面，各網(wǎng)店雖然有共同的采購需求，但由于時間差的存在，每次集中采購前半個月，總部的采購人員都要統(tǒng)計各網(wǎng)店的采購需求以計算總量，再根據(jù)總量向供應(yīng)商提出采購需求。

2020年1月，總部向各大供應(yīng)商提出800萬元的采購需求，并以該體量獲取供應(yīng)商的某些優(yōu)惠條件。

事實(shí)上，該電商公司雖然采用集中采購，但各網(wǎng)店往往由于各種原因未能及時上報需要的貨物。

例如，某網(wǎng)店應(yīng)該在2020年3月15日向總部的采購部門遞交采購申請清單，結(jié)果到了18日才發(fā)現(xiàn)還需要一項(xiàng)貨物，但已經(jīng)來不及。

這時，網(wǎng)店就有權(quán)自主尋找供應(yīng)商，特別是在采購需求量不大的情況下。

這樣的做法很容易造成內(nèi)部的價格戰(zhàn)，因?yàn)楣?yīng)商也是根據(jù)總部與網(wǎng)店的報價給出底價。

此外，這樣的做法也直接導(dǎo)致電商公司的投入比之前至少多1倍，采購成本也因此上漲近百萬元。

為了解決這個難題，電商公司將采購的權(quán)限收歸總部，由總部的采購部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)，各網(wǎng)店僅留有采購跟單的權(quán)限。

經(jīng)過半年的調(diào)整和運(yùn)行，該電商公司的采購成本降低了大約200萬元通過上述案例可以看出，集權(quán)采購確實(shí)有利于降低采購成本，避免電商公司內(nèi)部的價格戰(zhàn)。

而且，集權(quán)采購的優(yōu)勢也非常明顯: 第一，通過集中采購的方式減少了單獨(dú)采購的費(fèi)用;第二，集中采購大批量貨物時可以向供應(yīng)商爭取最優(yōu)惠的價格，因而降低了采購成本;第三，減少了間接費(fèi)用，降低了風(fēng)險和時間成本。

當(dāng)然，這并不是說集權(quán)采購非常完美，它也有自身的局限性。

集權(quán)采購處理不當(dāng)會引發(fā)相關(guān)部門的利益矛盾。

例如，有些部門會認(rèn)為分散采購可以擴(kuò)大自己的權(quán)限，比較靈活，而集權(quán)采購?fù)袝r間差，要上報統(tǒng)計、整理和審核，還容易與供應(yīng)商發(fā)生矛盾，特別是中小型供應(yīng)商無法適應(yīng)大訂單。

小提示是否應(yīng)該采用集權(quán)采購? 只采用集權(quán)采購這一種模式，還是與其他模式相結(jié)合?這些問題需要電商公司根據(jù)采購的具體情況確定。

總之，無論采用何種模式，核心都是從內(nèi)部著手降低采購成本。