定位的概念就是在潛在用戶的心智中占領(lǐng)一個有價值的位置。

換句話說，定位不是你對產(chǎn)品要做的事，定位是你對潛在客戶要做的事。

它要解決的問題就是在廣告營銷信息大爆炸的時代，用戶的心智空間卻極其有限的矛盾沖突下，如何撬開用戶的心智，把自己的品牌擠到用戶心智中。

定位理論認(rèn)為產(chǎn)品本質(zhì)的真相不重要，重要的是它能在目標(biāo)用戶心智中形成的那個真相。

比如，“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”這個口號你記住了，“有點(diǎn)甜”這個定位讓農(nóng)夫山泉在眾多礦泉水中脫穎而出，給你留下了深刻印象。

可是，農(nóng)夫山泉真的比其他礦泉水更甜嗎?未必，農(nóng)夫山泉其實就是找到能夠讓消費(fèi)者記住的價值點(diǎn)。

競爭的終極戰(zhàn)場不在產(chǎn)品，也不在服務(wù)，而是在潛在消費(fèi)者的心智里面。

也就是說，對營銷方案而言，你生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品不是最重要的，如何讓消費(fèi)者記住你的產(chǎn)品才是最重要的。

不管在哪個平臺，任何一家公司都很難滿足市場上所有消費(fèi)者的需求。

因此，細(xì)分市場很重要，通過細(xì)分市場確定特定的消費(fèi)群體，優(yōu)化對客戶而言具有記憶力的優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲取精準(zhǔn)流量，快速轉(zhuǎn)化為利潤。

以Shopee(蝦皮)平臺為例，Shopee更加講求精細(xì)化運(yùn)營，好的細(xì)節(jié)是出單的秘訣。

因為目前大多數(shù)電商賣家是從阿里巴巴采購產(chǎn)品，產(chǎn)品的差異化并不明顯，而細(xì)節(jié)就是制造差異化的法寶。

一張吸引人的圖片、一個價格的區(qū)間設(shè)置或者是選品的巧思，都可能為店鋪吸引流量。

精細(xì)運(yùn)營，抓住一部分人的喜好，讓這部分人來買你的產(chǎn)品。

這是一個循序漸進(jìn)、不斷積累店鋪權(quán)重的過程，需要團(tuán)隊仔細(xì)規(guī)劃，然后認(rèn)真執(zhí)行操作。

案例 10-11Shopee 注重店鋪定位東南亞的消費(fèi)者有一個特點(diǎn)，他們習(xí)慣在同一家店鋪、同一個訂單購買多件商品，這!樣既可以滿足購物欲望，也只需要支付一次運(yùn)費(fèi)(前提是不超載)。

假設(shè)店鋪是賣衣服的，那么用以搭配的圍巾、小飾品等都將會被買家一次性選購，這就是我們所說的店鋪概念。

與此同時，Shopee也非常注重店鋪的服務(wù)指標(biāo)，如果你的服務(wù)指標(biāo)都比較好，店鋪的權(quán)重會適當(dāng)提升。

Martin建議 Shopee 賣家和打算入駐 Shopee 的賣家:“一定要想清楚自己到底要做一個怎么樣的店鋪，到底要去服務(wù)哪一群消費(fèi)者，不斷地在自己的市場領(lǐng)域建立優(yōu)勢，未來才能走得更長遠(yuǎn)。

”研究購物人群的需求和興趣更能幫助出單。

Shopee是人群思維，是標(biāo)簽思維。

這類似于我們玩的抖音，玩過抖音的人都知道，抖音給你推薦的短視頻都是根據(jù)你|平時興趣來的，是一種個性化、標(biāo)簽式推送。

這一思維的轉(zhuǎn)變對于賣家選品和上新都有具|體的指導(dǎo)意義，不經(jīng)思考上新不僅不能分流來其他店鋪的流量，還會面臨平臺分配流量極!少的窘境。

比如，2020年化妝品收納盒在臺灣市場的SKU數(shù)量達(dá)到幾萬甚至幾十萬個，屬于紅海市場產(chǎn)品。

假設(shè)繼續(xù)上新化妝品收納盒，平臺分給這一產(chǎn)品的流量自然很少。

對于Shopee 賣家而言，一個訂單內(nèi)的消費(fèi)額和利潤就十分可觀，與此同時，店鋪的風(fēng)格和產(chǎn)品架構(gòu)也顯得尤為重要。

統(tǒng)一且符合消費(fèi)人群定位的店鋪風(fēng)格更受賣家的歡迎。

在產(chǎn)品架構(gòu)方面，Martin認(rèn)為一個完整的Shopee店鋪應(yīng)該有以下5個產(chǎn)品結(jié)構(gòu):引流款、利)潤款、活動款、形象款和潛力備用款。

店鋪的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類似于籃球場上的分工，五個角色互相補(bǔ)充，各司其職，讓買家記住你的店鋪和你的品牌，從而提升店鋪的人氣和銷售額。

數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前東南亞國家的線上零售份額占整體零售份額不到2%，線上有著非常!大的市場空間。

了解跨境電商的運(yùn)營思維是轉(zhuǎn)型的第一步，也是搶先一步開拓東南亞電商|市場的利器，能否深入開拓這一片藍(lán)海，就看內(nèi)貿(mào)賣家是否能充分認(rèn)識這一利器的威力并掌握使用方法.跨境電商業(yè)務(wù)團(tuán)隊要找準(zhǔn)自己的位置，我們是為產(chǎn)品與客戶之間搭建橋梁，那么我們的產(chǎn)品在客戶心目中如何定位，我們與客戶的合作機(jī)會在哪里，找到這些點(diǎn)，就可以找到合作機(jī)會。

2.團(tuán)隊自我定位評估定位評估就是要提高團(tuán)隊服務(wù)客戶的針對性。

團(tuán)隊需要問自己幾個問題來獲得在客戶心目中的定位:第一，我們的品質(zhì)處于這個行業(yè)的哪個層次?第二，我們的價位究竟在哪個區(qū)間?第三，我們在哪些地方可以更多地配合客戶?第四，我們的哪些優(yōu)勢和特點(diǎn)可以用來展示?第五，哪些客戶才是最適合我們的?我們把這五個問題，分成產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和客戶三個方面進(jìn)行分析(1)產(chǎn)品定位。

從客戶角度看產(chǎn)品的性價比、產(chǎn)品質(zhì)量在行業(yè)中的地位、產(chǎn)品價位在行業(yè)中的區(qū)間、產(chǎn)品與同行的差異在哪里、產(chǎn)品的特性與優(yōu)缺點(diǎn)，以及產(chǎn)品適合的消費(fèi)群體等。

要從客戶的角度看產(chǎn)品定位，比如，一部手機(jī)，生產(chǎn)商感覺最重要的是芯片和處理器，消費(fèi)者需要的是輕、薄和系統(tǒng)流暢;生產(chǎn)商關(guān)注的重點(diǎn)是改進(jìn)性能，消費(fèi)者更關(guān)注外觀。

所以，產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)，不一定是技術(shù)上的，而是從客戶那里反饋回來的。

比如云南白藥創(chuàng)可貼的定位，邦迪雖然銷量最大，但是云南白藥根據(jù)用戶使用邦迪創(chuàng)可貼沒有藥這一不足點(diǎn)，開發(fā)出“有藥好得更快些”的自己的創(chuàng)可貼，從而成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。

有些時候，因為客戶的喜好不同，產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)是可以相互轉(zhuǎn)換的。

比如，夏天在中國特別好賣的美白防曬霜，在南歐就銷量一般，需要轉(zhuǎn)換成美黑防曬霜才好賣。

甚至產(chǎn)品有些難以彌補(bǔ)的短板，或許在另外的情況下就變成了優(yōu)勢，關(guān)鍵在于如何去適應(yīng)客戶，投其所好。

(2)業(yè)務(wù)定位。

業(yè)務(wù)包含的內(nèi)容可以用郎咸平教授定義的“硬一元”和“軟三元”來說明。

“硬一元”是指原料和生產(chǎn)費(fèi)用;“軟三元”是指產(chǎn)品設(shè)計、各級采購、倉儲運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)銷、零售。

有一個比喻十分貼切:一件商品在美國的零售價是四美元，其生產(chǎn)成本僅為1美元,要再減少實在困難，只有從另外的三元入手。

這三元就是供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的價值，包括產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、物流運(yùn)輸、批發(fā)零售、信息和管理。

從這個方向思考，企業(yè)尚有很多機(jī)會增加利潤。

所以現(xiàn)代商業(yè)，掙“軟三元”的商業(yè)企業(yè)總比掙“硬一元”的生產(chǎn)企業(yè)利潤高，75%的效益是產(chǎn)生在供應(yīng)鏈中的，這就是為什么那么多美國名牌運(yùn)動鞋廠或計算機(jī)硬件公司不自己開廠，而把單子交給中國(包括臺灣、港)廠家代工的原因。

業(yè)務(wù)定位就是要在“硬一元”和“軟三元”上知己知彼。

無論在“硬一元”上有優(yōu)勢還是在“軟三元”上有優(yōu)勢，任何業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢都是相對的，是柔性的，同行間的業(yè)務(wù)競爭就是發(fā)揮各自優(yōu)勢的過程。

“知己”是從客戶的角度看團(tuán)隊業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢，做到揚(yáng)長避短，團(tuán)隊做業(yè)務(wù)能夠隨時展示客戶特別認(rèn)可的優(yōu)勢，獲得客戶信任，從而爭取到合作機(jī)會。

“知彼”是能夠看到行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以及領(lǐng)先企業(yè)在客戶中最被認(rèn)可的業(yè)務(wù)方面，可以避其鋒芒。

做業(yè)務(wù)就是在產(chǎn)品和客戶之間搭建橋梁。

根據(jù)自身特點(diǎn)，找準(zhǔn)自身的業(yè)務(wù)定位。

相比內(nèi)地很多供應(yīng)商，港臺供應(yīng)商的價格是沒有多大優(yōu)勢的，但港臺企業(yè)依然能靠著專業(yè)服務(wù)占有一席之地。

港臺企業(yè)選擇的是走差異化和服務(wù)化的路線，通過專業(yè)的建議，整體的方案規(guī)劃，高效的供應(yīng)鏈整合，全面配合的打樣與開發(fā)，從而爭取到了美國客戶的大訂單，這一切就是因為找準(zhǔn)了自己的位置，也契合了客戶的需求。

(3)客戶定位。

由于客戶所處的地理位置、社會環(huán)境不同，自身的心理和購買動機(jī)不同，造成他們對產(chǎn)品的價格、質(zhì)量款式上需求的差異性。

在市場上，客戶總是希望根據(jù)自己的獨(dú)特需求去購買產(chǎn)品，這種需求的差異性就是我們細(xì)分市場的基礎(chǔ)。

團(tuán)隊需要根據(jù)產(chǎn)品的定位，結(jié)合業(yè)務(wù)定位和我們能夠滿足的客戶需求，來看我們可以服務(wù)的細(xì)分市場，再給客戶畫像，從而確定我們的客戶定位。

以定位決定團(tuán)隊開發(fā)客戶的方向與取舍。

如果你的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格高，就不能只想著和同行拼價格。

如果客戶只介意價格，但對產(chǎn)品質(zhì)量沒有太多要求，這就不是你的客戶，可以轉(zhuǎn)而走專業(yè)化路線，提供專業(yè)化的服務(wù)，找適合你的客戶;如果你的產(chǎn)品、價格、付款方式都達(dá)不到大買家的要求，卻非要勉強(qiáng)開發(fā)的話，效果會十分糟糕。

如果你的服務(wù)很棒，你的幾個老客戶因為長期的合作對你產(chǎn)生了依賴和信任，你就可以在開發(fā)其他客戶的時候強(qiáng)化這方面的優(yōu)勢。

無論是個人還是公司，時間都是有限的。

在該舍棄的時候舍棄，在該爭取的時候爭取。

采購者也有自己的采購偏好。

比如我們知道科勒的產(chǎn)品很好，品質(zhì)一流，設(shè)計一流，價格在德國品牌里算中高檔，但是有的客戶卻更喜歡漢斯格雅，沒有別的理由，就是喜歡。

這就是買家的偏好。

找準(zhǔn)自身的定位，提煉自己的優(yōu)勢，強(qiáng)化自己的特點(diǎn)，讓你成為客戶眼中的唯一，這就夠了。

沒有必要用短板去跟別人的長處比拼，那樣就違背了初衷。

3.精英團(tuán)隊和草根團(tuán)隊很多時候，強(qiáng)大的精英團(tuán)隊，并不是無敵的:弱小的草根團(tuán)隊，或許遠(yuǎn)比想象中強(qiáng)悍。

客戶有穩(wěn)定的供應(yīng)商，合作愉快，這對于我們想要爭取機(jī)會搶訂單，絕對不是一個好消息;若是這個供應(yīng)商公司比我們大，產(chǎn)品比我們好，價格比我們低，團(tuán)隊比我們強(qiáng)，幾乎占據(jù)了方方面面的優(yōu)勢，這似乎就更讓我們絕望了。

對手如此強(qiáng)大，我們該怎么辦?如何破局?難道見一次躲一次?那么公司永遠(yuǎn)不會發(fā)展，自己也永遠(yuǎn)不會成長。

精英團(tuán)隊有經(jīng)營方式，草根團(tuán)隊有生存策略，就是“蛇有蛇路，鼠有鼠洞”，不需要在同一個領(lǐng)域爭個你死我活。

談判過程中也是一樣，哪怕我們碰到強(qiáng)大的對手，也要設(shè)法找到自己的賣點(diǎn)和定位，去爭取合適的客戶。

這個市場無限大，每個階段都有生存者，大多數(shù)行業(yè)是不存在一家公司壟斷全部的。

哪怕頭部力量再集中，金字塔的中部和底部還有無數(shù)的機(jī)會，還有無數(shù)人做得很好。

有時缺點(diǎn)也可以是優(yōu)點(diǎn)。

比如草根團(tuán)隊:第一，產(chǎn)品很普通，沒有特點(diǎn)和附加值;第二，工廠只是簡陋小作坊，沒有現(xiàn)代化的廠房設(shè)備;第三，沒有很厲害、很專業(yè)的團(tuán)隊，辦公室就幾個人;第四，公司沒有什么系統(tǒng)化培訓(xùn):第五，價格也一般，不是很便宜。

事實上，任何事物都有兩面性，不同的思維方式和談判角度，可以讓同樣的事情，有不一樣的視角。

優(yōu)點(diǎn)在某個場景下，或許會變成缺點(diǎn)，而缺點(diǎn)在某種情境下，也許會變成優(yōu)點(diǎn)。

沒有特點(diǎn)，就要自己設(shè)法去挖掘，去錘煉，去找差異化。

產(chǎn)品普通，可以說是regular items--我們已經(jīng)是成熟產(chǎn)品，品質(zhì)穩(wěn)定，適合常規(guī)銷售，可以作為客戶的備選供應(yīng)商。

工廠簡陋，可以說是prominent administration-一把有限的資金都投入在產(chǎn)品和運(yùn)營本身，不會用客戶的錢，去把廠房弄得亮麗，辦公室裝修得富麗堂皇。

團(tuán)隊很弱，可以說是honest staff-員工講誠信，職業(yè)素養(yǎng)好，我們的企業(yè)文化是對客戶有一說一。

培訓(xùn)缺失，可以說是practical training--我們讓員工在實際的工作中練習(xí)和試錯，比書面上的培訓(xùn)要好得多，但我們也同意，理論和相關(guān)技能培訓(xùn)很重要，未來我們會逐步加強(qiáng)這一方面的培訓(xùn)。

價格一般，可以說是quality guiding-我們不會為了節(jié)約成本，從而犧牲品質(zhì)，給客戶帶來風(fēng)險。

我們明白，我們沒有大牌的極高品質(zhì)，也沒有很多同行的極低價格，但是我們能做到的，是讓我們的價格合理，不會給品質(zhì)抹黑。

可以這么說，你跟我談價格，我跟你講品質(zhì):你跟我談品質(zhì)，我跟你講靈活:你跟我談靈活，我跟你講專業(yè):你跟我談專業(yè)，我跟你講情懷……再強(qiáng)悍的對手，或許無懼你的正面競爭，但根本無法對抗不同維度的競爭。

可口可樂多強(qiáng)悍?百年品牌，經(jīng)久不衰，口感不錯，團(tuán)隊強(qiáng)悍，資金強(qiáng)大，能吸引大眾消費(fèi)者，簡直就是行業(yè)的無敵存在。

百事可樂如何競爭?從表面上看，百事沒有任何優(yōu)勢可言，所有的一切都是劣勢，那百事是怎么做的?直接放棄?當(dāng)然不是，它采用的就是場景轉(zhuǎn)換的策略。

可口可樂是百年品牌,代表了經(jīng)典，代表了傳統(tǒng)，但同樣也代表了“老舊”，所以百事可樂主打“年輕化”，即把自己包裝成“年輕人的可樂”，然后用各種營銷手段，全方位地讓這種形象深入人心，果然開辟了另外一塊細(xì)分市場。