想要做好團隊激勵不能僅停留在紙面上，還需要管理者和員工攜手，讓無力者有力，讓有力者前行。

1.激勵系數(shù):如何分配獎金，才能讓銷售團隊如狼似虎用提成激勵團隊做營銷，提成比例太低當然有問題，太高更有問題，怎么辦?設(shè)計有效的“激勵系數(shù)”，倒推出合適的“提成比例”。

真正激勵員工的，是一種感覺。

這種感覺并非來自提成本身，而是來自提成相對于錨點，也就是基本收入的比例，這個比例就是“激勵系數(shù)”。

案例 10-21小李原來在一家著名的互聯(lián)網(wǎng)公司工作，研究人工智能。

幾個月前，辭職創(chuàng)業(yè)，利用人臉識別技術(shù)，幫助服裝專賣店識別進門的客人，并和社交網(wǎng)絡(luò)上的照片匹配，識別客人的穿著喜好，有針對性地推薦產(chǎn)品。

這個產(chǎn)品一開發(fā)出來，就受到了投資人的追捧。

為了盡快推廣，小李打算招募一支銷售團隊，開拓客戶。

那么問題來了:怎樣激勵銷售人員，才能讓他們變成虎狼之師呢?小李痛恨前雇主復(fù)雜的管理制度，決定用最簡單、粗暴的管理方式:根據(jù)銷售金額，按比例拿銷售提成!但是，“按比例拿銷售提成”，聽上去很簡單，但這個“比例”怎么定，卻并不簡單。

提成比例如果定低了，估計激勵不了銷售人員;如果定高了呢，賺錢太容易，又會把大家養(yǎng)成懶漢。

怎么辦?小李不敢大意，決定請教一位做管理咨詢的朋友。

朋友聽完后說:“銷售金額x提成比例=提成金額”。

這里的三個變量，應(yīng)該最先確定哪一個?小李說當然是提成比例了，這代表公司明確的、不可反悔的和銷售團隊的分錢承諾。

這個“先分錢、再賺錢”的承諾，會激勵銷售團隊為了自己可計算的利益，而努力工作。

朋友說:錯了。

這是對“激勵”的誤解。

真正激勵銷售團隊的，是他們最終拿到實實在在的錢時“激勵感覺的強弱”，而不是“提成比例的高低”。

比如，一個基本收入為5000元的銷售人員，他最終拿到多少提成時，被激勵的“感覺”會比較強呢?100元?他不會不要，但不會為了這100元而格外地努力工作。

不努力就能拿5000元，努力才多拿100元，那還是別努力了，省點精力做份兼職，說不定能賺更多呢。

那2000元呢?心潮澎湃;5000元呢?如狼似虎;10000元呢?但是，同樣給5000元錢，能讓基本收入是50000元的人如狼似虎嗎?當然不能。

“激!勵感覺的強弱”有一個“錨點”，就是基本收入。

提成，相對于這個錨點的比例越高，被激!勵的感覺就越強。

我們把這個比例叫“激勵系數(shù)”。

設(shè)計一個激勵方案，首先要確定的是“激勵系數(shù)”，而不是“提成比例”。

越是創(chuàng)業(yè)團隊，越需要虎狼之師，這個“激勵系數(shù)”應(yīng)該越高，如100%。

小李豁然開朗，決定把“激勵系數(shù)”定為100%。

這個行業(yè)的銷售人員，平均底薪5000元。

這就意味著，一個真正努力的銷售員，平均每月應(yīng)該拿到的“提成金額”也是 5000元。

一個努力的銷售員，平均每月應(yīng)該賣出5套系統(tǒng)，銷售金額50000元.5000元提成金額，相對于50000元銷售金額，推算出這個“提成比例”應(yīng)該是10%。

然后，小李用10%的提成比例招募銷售人員，果然很快組建了一支“如狼似虎”的團隊，兩三個月，銷售金額就獲得了迅猛的增長。

這就是基于“錨點”的“激勵系數(shù)”的力量。

那么，這個“激勵系數(shù)”的邏輯，能用到更多的場景中嗎?想從競爭對手公司挖一個核心骨干，給多少錢才能挖動呢?“給多少錢”不重要，你給的錢相對于他原來收入的增長比例,也就是“激勵系數(shù)”,才真的重要.20%? 很難;50%?基本能成;100%?幾乎無往不勝。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，用新人還是老人呢?用新人，因為他們的“錨點”低。

他們更容易`被小勝利不斷激勵前行。

多和少，大和小，好和不好，都是一個相對的概念。

每個人心中都有一條線。

不管你有多努力，只有越過這條線，他才會覺得你對他好。

2.基于“激勵相容”的“利潤提成制”因為設(shè)置了合理的“激勵系數(shù)”，團隊如狼似虎，銷售額猛增。

但有一天小李突然發(fā)現(xiàn)，公司虧錢的速度也在猛增。

他大吃一驚，趕緊調(diào)查，發(fā)現(xiàn)銷售人員為了好賣，用極低的折扣賣系統(tǒng)。

這樣，他們拿豐厚提成，公司在快速失血。

小李崩潰地想:怎么辦?從銷售團隊收回折扣權(quán)嗎?不行。

這套人工智能系統(tǒng)還不是知名品牌，不打折會大大增加銷售難度，給競爭對手可乘之機。

那不發(fā)提成?更不行。

提成就是銷售團隊的“一口真氣”,不能散。

怎么辦?小李又打電話請教做管理咨詢的朋友。

朋友聽完后說:你試一試，把“收入提成制”改為“利潤提成制”。

在“收入提成制”下，銷售團隊會評估“高價少量”和“低價大量”兩種銷售模式，并很可能因為對銷售難度的畏懼，選擇“低價大量”的模式，把系統(tǒng)賣到價格底線。

這樣，他們依然能拿到提成，但公司就虧了。

那什么是“利潤提成制”呢?小李的人工智能系統(tǒng)，攝像頭、運輸費、安裝費等剛性成本是6000元，市場售價10000元，其中4000元是毛利潤。

收入-成本=利潤。

把提成的計算方法，從收入的10%，改為利潤的50%試試。

如果銷售人員不打折能把產(chǎn)品賣出去，利潤就是4000元，那么他的提成是2000元。

如果他給了1000元折扣呢?利潤就變成3000元了，他的提成，就變?yōu)?500元。

折扣大了，提成就少了，銷售人員會不會心疼呢?這就是“利潤提成制”，它既保持了折扣的靈活性，又激勵銷售人員盡可能不用折扣換訂單。

小李立刻召集銷售團隊開會，把“收入提成制”改為“利潤提成制”。

經(jīng)過1~2個月的磨合，公司的收入和利潤，都回到了正軌。

這套人臉識別系統(tǒng)，也獲得了越來越多客戶的認可。

為什么“利潤提成制”能解決“收入提成制”造成的大出血?因為,“利潤提成制”是一套更符合“激勵相容”原則的制度。

簡單來說，激勵相容就是用正確的機制給大家獲益的共同原動力。

收入提成制將必然導(dǎo)致銷售人員對成本的忽視。

公司運營的基本邏輯是:收入一成本=利潤。

銷售人員想要收入，公司想要利潤，雙方就會在成本上斗智斗勇、來回博弈。

利潤提成制，其實就是把銷售人員和公司的目標，調(diào)整為同一個:利潤。

而利潤=收入-成本,從此，銷售除了關(guān)注收入，還必須開始關(guān)注成本，盡可能少用折扣，因為這些都與自己的切身利益相關(guān)。

那么，這個基于“激勵相容”的“利潤提成制”怎么能用到更多場景中呢?供應(yīng)商想把節(jié)能燈賣給燈火通明的購物中心，但是很難。

為什么?因為“激勵不相容”:供應(yīng)商想讓購物中心多花錢，購物中心想讓供應(yīng)商少收錢。

可以試著把收費模型改為“利潤提成制”。

購物中心一年用多少電費?200萬元?免費幫你全換成節(jié)能燈。

未來三年因此省下來的電費，是我們共同的“利潤”，我只要20%，其余的都是你的。

供應(yīng)商和購物中心之間就“激勵相容”了，利潤可能非?？捎^。

有時，我們對員工高喊“要有集體主義精神、主人翁意識，把目光放長遠，大局為重” 時，可能僅僅是因為你缺乏一套和員工“激勵相容”的制度。

對家人、朋友也一樣。

“利潤提成制”可以改變員工甚至合伙人對成本的態(tài)度，幫助你們達到“激勵相容”的狀態(tài)。