之前介紹的目標(biāo)管理方法雖然有效，但很多情況下依然是通過外部條件進(jìn)行管理。

如果團(tuán)隊凝聚力不強(qiáng)，很容易導(dǎo)致團(tuán)隊人員流失率過高，無法長期維持。

因此，如果短期內(nèi)對業(yè)績目標(biāo)沒有硬性要求，并且團(tuán)隊運(yùn)營能力較為突出，就可以嘗試使用OKR工作法，實現(xiàn)更加人性化且高效的管理模式。

首先，O代表目標(biāo)(Objective )，是指經(jīng)過團(tuán)隊集體討論后確定的長期目標(biāo);KR代表關(guān)鍵結(jié)果 (Key Results)，是指為了完成這個目標(biāo)所需要達(dá)成的可量化指標(biāo)。

OKR 最重要的是目標(biāo)，因此要求目標(biāo)本身就是正確的。

在確定目標(biāo)時，首先要保證討論的氛圍.只有任務(wù)在團(tuán)隊內(nèi)達(dá)成一致，才能充分調(diào)動每個人的工作積極性，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)銷售增長的機(jī)會。

例如，某賣家上半年業(yè)績達(dá)到日均5 000美元，管理者希望制定半年銷量翻倍的目標(biāo)。

經(jīng)過與團(tuán)隊內(nèi)部討論討論后，認(rèn)為下半年旺季來臨時將有機(jī)會達(dá)到該目標(biāo)，但是受限于供應(yīng)鏈資源難以維持，并且?guī)齑骘L(fēng)險過高，因此將目標(biāo)調(diào)整為穩(wěn)住日銷8 000美元經(jīng)過店鋪分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前店鋪擁有2個夏季爆款，貢獻(xiàn)了每天3 000美元的銷量，同時秋冬款銷量逐漸增長。

此時制定關(guān)鍵結(jié)果為，在黑五之前將2個冬款推至日均5 000美元將春秋款推至日均2 000美元，維持夏季款日均500美元，適當(dāng)推廣萬圣節(jié)和圣誕節(jié)款達(dá)到日均1000美元。

值得注意的是，采用OKR并不代表放棄KPI考核，作為管理者依然要對團(tuán)隊的業(yè)績負(fù)責(zé)，在目標(biāo)達(dá)成的過程中，起到領(lǐng)頭羊的作用。