我們講“小而美”，一家公司要么成為平臺(tái)或者成為平臺(tái)之上的跨平臺(tái)之間的平臺(tái)或者平臺(tái)之上的平臺(tái)，即要么在平臺(tái)之上再疊加成為新平臺(tái)，要么就成為平臺(tái)的一部分，成為在平臺(tái)上面生存的個(gè)體或者小公司或者小團(tuán)隊(duì)。

前者可能沒有下面的平臺(tái)那么大，但是也有機(jī)會(huì)。

而要成為“小而美”的團(tuán)隊(duì)，往往意味著成為后者。

成為一個(gè)個(gè)體的、社會(huì)化的、協(xié)作的組織的組成部分的時(shí)候，其實(shí)它的挑戰(zhàn)在于是否擁有不斷適應(yīng)變化的能力，因?yàn)槊總€(gè)平臺(tái)興起的時(shí)候都有紅利期，在eBay興起的時(shí)候有eBay紅利期，速賣通、亞馬遜等都有紅利期，即使同一個(gè)平臺(tái)在不同階段，都會(huì)有那個(gè)階段的紅利期，能在不同的紅利期內(nèi)抓住這個(gè)階段的紅利，這是“小而美”的公司適應(yīng)變化的核心能力的體現(xiàn)。

因?yàn)樗鼘?duì)組織管理能力要求很低，兩三個(gè)人合作就可以做得很好。

我們發(fā)現(xiàn)這種小公司，像在亞馬遜賣貨的公司，兩三個(gè)人可能做一兩百萬、兩三百萬不是很難。

當(dāng)發(fā)展到兩百人，然后變成五百人，再變成兩千人，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)人的單邊效益在遂減，所有的成本都在上升，管理者就需要去學(xué)企業(yè)文化，就算是在亞馬遜賣貨，也要學(xué)企業(yè)管理的那一套哲學(xué)這就變得很復(fù)雜了,，這樣賣貨的時(shí)間都沒了。

但是總有企業(yè)跨到平臺(tái)級(jí)，做成“大而強(qiáng)”，如果只是在平臺(tái)上成為一個(gè)平臺(tái)的大商戶， 這里會(huì)有一個(gè)非常大的危險(xiǎn)，就是會(huì)再次去平臺(tái)化。

在這個(gè)行業(yè)里面，我們看到很多小賣家，就是從大賣家群體里面跑出去的。

大賣家發(fā)展到一定階段后，管理成本很高。

小賣家很簡(jiǎn)單，吃飯的時(shí)候工作，晚上2點(diǎn)起來上廁所都順便看看有沒有人跟賣，大賣家很難有這樣的工作態(tài)度。

很多人處于矛盾的狀態(tài)，賣家要清楚什么是適合自己的。

如果現(xiàn)在按照傳統(tǒng)軌跡走“大而強(qiáng)”路線是很困難的，因?yàn)榧t利期過去了，除非大額融資，尚有一線機(jī)會(huì)，但是投入產(chǎn)出不成正比，別人的成功路徑是適應(yīng)兩年或者三年之前的環(huán)境而產(chǎn)生的。

現(xiàn)在的環(huán)境之下，我認(rèn)為大部分人可能適合選擇成為大平臺(tái)的一部分，相當(dāng)于把自己的優(yōu)勢(shì)集中在聚焦點(diǎn)上，作為出口賣家，需要不斷找到爆品，然后把它賣好。

此外，要比大賣家公司里面的銷售員更懂產(chǎn)品，更專注，思維更活躍，更有創(chuàng)新力。

我覺得做到這種程度，中小賣家是可以和很多大賣家競(jìng)爭(zhēng)的。

這是我對(duì)選擇“小而美"和“大而強(qiáng)”兩種不同路徑所帶來的可能不同的代價(jià)、不同的風(fēng)險(xiǎn)和不同的收益的理解,大家可以自己考慮一下。