“一年的時(shí)間，我換掉了三個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理、五任廠長(zhǎng)，痛苦和阻礙可想而知。

”眼前這個(gè)男人似乎在講述別人的故事，微笑著娓娓道來。

箱包品牌北極獵人CEO李佐青，這是我們第二次見面，回想一年前的初識(shí)，他談理想、談規(guī)劃、談公司的愿景，談笑風(fēng)生、意氣風(fēng)發(fā)。

而時(shí)隔一年再次見面，感覺其更增添了些許波瀾不驚。

存亡轉(zhuǎn)折2018 2003年，李佐青開始接觸背包制作，從雜工到設(shè)計(jì)每個(gè)環(huán)節(jié)都深諳其道。

2010年，創(chuàng)業(yè)成立北極獵人，李佐青不僅擔(dān)任CEO，同時(shí)還兼任首席設(shè)計(jì)師。

2017年，北極獵人創(chuàng)下年銷售額7000萬的成績(jī)。

2018年，李佐青選擇了企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

“2018年行情非常差，尤其是線下的傳統(tǒng)出口渠道，這一勢(shì)頭從2017年下半年就開始慢慢凸顯。

像我們這樣處于成長(zhǎng)爆發(fā)期工廠，以往每年銷售額都在以40%-50%的比率高速增長(zhǎng)，而2018年增速已放緩降至10%。

至于我們周邊的友商就更慘了，那些已經(jīng)處于成熟期的老廠子，虧損、倒閉的不在少數(shù)。

”李佐青講道。

在他看來，周邊的工廠虧損、倒閉，多是受中美貿(mào)易戰(zhàn)等國(guó)際貿(mào)易環(huán)境的影響，而對(duì)于北極獵人來說，外部環(huán)境也有一定的影響，但最主要的還是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的大調(diào)整。

從OEM轉(zhuǎn)型自有品牌，丟失老客戶；企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)，換掉三個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理、五任廠長(zhǎng)；轉(zhuǎn)型電商渠道，滯留六百萬庫存。

回想過去一年多來的坎坷，李佐青五味雜陳。

戰(zhàn)略改革 產(chǎn)品賣好又賣座，銷量每年都在高速上漲，在外界看來形勢(shì)一片大好之時(shí)，李佐青卻隱隱約約感覺到危機(jī)逼近。

“我們之前主打中檔產(chǎn)品，走跑量的路線，客戶很多、銷量也很好，剛開始我們也樂此不疲的接單生產(chǎn)，但在2017年下半年，在外貿(mào)行業(yè)危機(jī)逼近的時(shí)候，我漸漸的意識(shí)到了這種戰(zhàn)略的失衡——我們銷量是很高，但是利潤(rùn)真的沒多少，與此同時(shí)隨著雪片般訂單的飛來，我們生產(chǎn)備貨占用的資金也越來越多，現(xiàn)金流壓力巨大，我真的感覺有點(diǎn)累了。

”李佐青坦言。

從行業(yè)到國(guó)家，都在講制造業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級(jí)，李佐青也意識(shí)到此前的經(jīng)營(yíng)模式和理念可能跑偏了，或是不再適合當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境。

他決定謀變——做更高端的產(chǎn)品，摒棄跑量的模式。

任何的轉(zhuǎn)型和變革，都會(huì)帶來陣痛。

李佐青也難逃這個(gè)定律。

李佐青開始把更多的資金和精力，投入到研發(fā)和監(jiān)管層面。

因?yàn)槔砟畹牟缓突蚴菬o法按照其既定的改革路線變革，李佐青在一年的時(shí)間內(nèi)接連辭退三個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理、五任廠長(zhǎng)，看似夸張的數(shù)據(jù)，也體現(xiàn)了其變革的決心。

除了面臨企業(yè)內(nèi)部管理的大換血，傳統(tǒng)線下客戶的流失也讓李佐青倍感心累。

“產(chǎn)品要走比較高端的路線，我們必須在研發(fā)、設(shè)計(jì)、監(jiān)管層面投入更多的成本，產(chǎn)品的價(jià)格也自然會(huì)水漲船高。

從我們的角度來看，這樣的價(jià)格是與產(chǎn)品本身的價(jià)值相匹配的。

但從傳統(tǒng)線下的客戶角度來看，他們本身就是低利潤(rùn)走量的模式，所以哪怕產(chǎn)品價(jià)格上漲一元錢，也是他們不能接受的。

所以不少客戶也選擇放棄和我們的合作。

”李佐青表示，客戶的流失是其不愿看到的結(jié)果，但是企業(yè)戰(zhàn)略的變革又是必定要走下去的道路。

這樣的決策，可能也是造成2018年北極獵人增長(zhǎng)下滑的最主要原因，但他相信，只要邁過了這個(gè)坎，以后會(huì)舒服很多。

“過去一年真的是經(jīng)歷了很多，無論是企業(yè)還是我個(gè)人都遭受了巨大的痛苦。

但現(xiàn)在想想，過來了，也就過去了。

”李佐青講道。

中美貿(mào)易戰(zhàn) 2018年，受中美貿(mào)易戰(zhàn)的影響，不少傳統(tǒng)外貿(mào)工廠都遭受了前所未有的挑戰(zhàn)，李佐青周邊不少制造工廠生存狀況也都堪憂，但其表示，截至目前北極獵人還未受到來自中美貿(mào)易戰(zhàn)的正面影響。

“美國(guó)并不是我們的主要市場(chǎng)，且美國(guó)的客戶主要是ODM客戶，但我們此前就開始從OEM、ODM轉(zhuǎn)向自主品牌的建設(shè)，這部分客戶我們也在互相選擇中逐漸的放棄，因此中美貿(mào)易對(duì)我們并無多大影響，或者說我并不在乎這部分的損失，但對(duì)于專注美國(guó)市場(chǎng)的廠家來說，今年或是遭受滅頂之災(zāi)。

”李佐青講道。

“我們周圍很多工廠都支撐不下去，已經(jīng)關(guān)閉了。

但是，所有的事情都有其兩面性。

我了解到的，很多大的工廠，已經(jīng)把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到東南亞國(guó)家去了，以此來規(guī)避中美貿(mào)易戰(zhàn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

”中國(guó)工廠轉(zhuǎn)移到國(guó)外，也許聽起來是很復(fù)雜的事情。

但李佐青表示，當(dāng)前這樣的通道其實(shí)已經(jīng)非常成熟了。

比如，把中國(guó)工廠轉(zhuǎn)移到越南，越南當(dāng)?shù)厥怯腥藸烤€鋪路的，中國(guó)工廠到越南租廠房也好，建工廠也好，成本并不高，流程也非常成熟。

所有的機(jī)器管理、人員管理、技術(shù)管理的核心都還是在中國(guó)，就像十幾年前，外資企業(yè)在中國(guó)國(guó)內(nèi)投資辦廠一樣。

李佐青介紹道，中國(guó)工廠生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到東南亞國(guó)家，主要有兩方面的優(yōu)勢(shì)。

一個(gè)是節(jié)省成本，包括人工、場(chǎng)地、原材料等。

比如，東南亞國(guó)家人工成本可能只有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的1/4。

但隨著越來越多的中國(guó)工廠轉(zhuǎn)移，東南亞國(guó)家無論在廠租，還是人員成本方面都有一定程度的上漲。

但即便如此，還是比國(guó)內(nèi)便宜多。

第二個(gè)是政策優(yōu)勢(shì)，除了當(dāng)?shù)卣南嚓P(guān)政策優(yōu)惠外，最主要的是美國(guó)對(duì)于東南亞的國(guó)家的貿(mào)易優(yōu)惠政策。

比如緬甸、越南、柬埔寨等國(guó)家，幾乎都享受免關(guān)稅的優(yōu)惠，中國(guó)廠商可以由此避免貿(mào)易戰(zhàn)帶來的關(guān)稅上漲。

雖然李佐青沒有必要將工廠轉(zhuǎn)移至東南亞國(guó)家，但他也未雨綢繆的開啟全球布局，規(guī)避單一市場(chǎng)變動(dòng)帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)——分散市場(chǎng)。

據(jù)了解，當(dāng)前北極獵人的銷售遍布全球幾十個(gè)國(guó)家，且已經(jīng)有11個(gè)國(guó)家的線下總代理，而這一數(shù)字預(yù)計(jì)到明年將突破30。

“30個(gè)國(guó)家的總代理，我覺得這樣的基數(shù)已經(jīng)足夠大了。

很多國(guó)家的代理剛剛起步，所以初期的帶貨量還是比較小的，但是這也是我們未來增長(zhǎng)的潛力所在。

”回顧·感悟 盡管2018年銷售業(yè)績(jī)?cè)鏊俅蠓禄?，但李佐青表示?duì)于2018年北極獵人的整體經(jīng)營(yíng)狀況還是比較滿意的。

“我們的戰(zhàn)略改革到現(xiàn)在基本上已經(jīng)完成了，雖然現(xiàn)在的訂單和生產(chǎn)不像之前那么密集，但是我們整體客單價(jià)上漲了，無論是生產(chǎn)還是銷售方面都比之前舒服的多；而從OEM模式到自有品牌的轉(zhuǎn)型，需要循序漸進(jìn)，至少還需要3-5年的時(shí)間沉淀，既是給我們自己保留緩沖的周期，也是給我們的客戶一個(gè)適應(yīng)的時(shí)間。

”另據(jù)了解，2018年北極獵人對(duì)電商渠道開拓，也取得了階段性勝利，電商渠道和傳統(tǒng)線下渠道的銷售比例已趨近1：1，線上渠道已全面鋪開。

但不得不提的是，在其進(jìn)軍線上渠道初期，因?yàn)閷?duì)行業(yè)和市場(chǎng)的無知，也遭受了巨大的損失，六百萬的庫存至今滯留在倉庫中。